Asumidlo, compras no es una disciplina consolidada en tu organización como pueden ser otras áreas o departamentos centrales. Finanzas, contabilidad, recursos humanos, marketing; son áreas que todos conocen y saben, en líneas generales, lo que hacen y cómo lo hacen, pero compras...? ¿Qué hace compras?. No hay un libro dogmático o cuerpo disciplinario de compras, ni un sólo sustento académico u operativo en nuestro día a día que ayude a visibilizar clara y rápidamente lo que hacemos, nuestra naturaleza, nuestra razón de ser, nuestra identidad.
Incluso hablar de las compras y de nuestra propia actividad diaria es complicado. ¿Cómo explicas en dos minutos lo que hace tu departamento de compras?. Es muy complicado, porque nuestras tareas y responsabilidades se diluyen en muchos frentes abiertos y constantemente cambiantes: Proveedores, servicios, productos, incidencias, clientes internos, mercado.
A esta dispersión de tareas le debemos sumar el cancer del "titulitis": Servicios generales, Aprovisionamiento, Pruchasing, Procurement, Logística, FM. En fin, diferentes nombres y títulos que utilizamos para identificarnos pero que no ayudan a crear una identidad correcta dentro de la organización.
Otra variable que pone cuesta arriba nuestra identidad en la organización es el perfil de las personas que conforman los equipos del área de compras. A diferencia de otras áreas, como Contabilidad, IT, RRHH, Marketing, las empresas son permisivas a la hora de incorporar personal en el equipo de compras. En muchos casos, estas áreas estan compuestas por personas que provienen de otras áreas internas o de operaciones y no se realizan las pruebas técnicas y operativas que requiere nuestra área. Es importante poner un nivel mínimo de competencias en las incorporaciones, si no se establece estos criterios no se contará con personal adecuado para llevar el día a día de forma efectiva y esto complicará aún más tu propia identidad de compras.
Para poner la guinda a nuestra complicada naturaleza e identidad, nos encontramos con el problema de contar nuestros resultados cada trimestre. Me explico con dos ejemplos:
- Si un director de RRHH hace una re-estructuración de plantilla, los ahorros que genera se ven en menos de 30 segundos en la cuenta de resultados en el epigrafe de gastos de personal.
- Si un financiero realiza un ajuste de la deuda, la causa-efecto en la cuenta de resultados es igual de inmediata en los gastos financieros.
¿Dónde esta compras y como explica sus logros?
Nuestra gestión esta diluida también en diferentes partes de la cuenta de resultados.
En los costes directos, en los diferentes gastos operativos, si gestionamos los activos en las amortizaciones, etc.
Con lo cual, explicar cómo en un gasto específico logramos ahorrar costes resulta complicado, porque para que un CFO comprenda que se han reducido los Gastos Generales por negociación de la limpieza (metros cuadrados, convenios colectivos, materiales asociados, etc.) necesitamos entrar en temas que, siendo sinceros, al CFO no le interesan. Es más, a tí mismo te resulta poco interesante.
Nuestro trabajo por lo general es muy operativo y aunque los resultados son relevantes y significativos en la cuenta de resultados, nos cuesta muchos explicarlos y que queden claros (como en los dos ejemplos anteriores de RRHH o finanzas) en pocos segundos.
Para superar todos estos inconvenientes debes reorganizar algunos puntos clave de tu área. Pero hay dos conceptos que deben ser tu punto de partida; si los desarrollamos correctamente podras crear las bases para contar con una identidad de compras clara:
1.- Metodología: Implantar un modelo de gestión de área, claro y que impacte en la cuenta de resultados. (Recomendado: Racionalización Aplicada en la gestión del gasto).
2.- Métricas: dejar de utilizar y/o difundir métricas de actividad (centradas en proveedor, consumo, precios, presupuestos o pedidos) y evolucionar a una métrica de valor en términos estratégicos de negocio (ventas, margen, EBITA).
Estos dos conceptos (Metodología y Métricas) bien desarrollados e implantados nos permiten saltar muchos obstáculos.
¿Pero cómo los desarrollamos?, utilizando palancas de valor y distribuyendo mejor nuestra dedicación (tiempo) y esfuerzo (calidad):
- Si no contamos con procesos estructurados y bien ejecutados seremos un departamento sin identidad y sin coordinación.
- Si nos centramos en los Quién (Proveedor + Cliente interno) desarrollaremos gestiones básicas del área y seguiremos con problemas de identidad dentro de nuestra organización.
- Si damos un salto y desarrollamos la gestión de la demanda (racionalización del consumo) y la gestión del Valor (negocio) nuestra identidad de compras se verá claramente identificada.
La clave no sólo esta en definir estas tareas y procesos y sino en la dedicación que demos (equipo y dirección incluida) en estas gestiones. Lo aconsejable es que los QUIÉN que es a lo que más nos dedicamos (gestión de proveedores y procesos básicos) sea menos del 20% o incluso sea externalizado, porque no aporta, ni aportará verdadero valor enfocar nuestro esfuerzo en tramites administrativos de pedidos o negociaciones permanentes (ver post de outsourcing en compras).
Como mencionamos al inicio del post, nuestra propia naturaleza tiene muchos puntos de partida que nos perjudica. Cambiar nuestra imagen, crear una identidad, lograr que se nos reconozca como un área específica, técnica pero también estratégica de la empresa es una tarea que recae en el modelo de gestión y en la forma que muestras tus resultados (métrica).
Esto no llega solo, tienes que cambiar muchas cosas desde tu dirección, empezando por la dedicación y esfuerzo de en tu día a día y en el de todos los que conforman el área de compras.
Si necesitas asesoramiento para dar este giro de 180º en tu área, contacta con expertos que te ayuden a lograr este cambio interno en tu organización.
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